品质水平不佳，交货期总是保证不了。我们用了很多办法，新的流程，新的人员，新的设备，但是问题却从来没有被真正的解决过。不是我们的员工能力不行，其实很多人都是很优秀的那问题到底出在那里呢？
本人的分析，是我们的企业文化，质量文化存在了问题。一个公司的企业文化就好比是旅行队伍中导向，如果导向出了问题，我们的方向偏了甚到完全反了，那结果除了掉了陷井，走错方向外难道还会有别的结果？我们之前所有的努力都是在提高效率，却没有或者少有调整我们的行进方向的行动，因此投入虽多，却无多少实效。目前我们的企业文化中，主要有四个方面存在极大的问题，需要解决。
一、 生产与品质完全分割独立
认同这个观念使很多事情变的简单，清楚。产量问题，生产负责，质量问题，就是品质部门的事。字面上在而言，这个理并无不妥。但事实上，产量和质量是不能分开讨论的。很简单的道理，没有质量的产量和没有产量的质量对于公司而言都是没有价值的。一个很明显的例子，一个人做1000pcs，只有500pcs良品，和一个做600pcs，却有550pcs良品，谁对公司更有价值？当然是后者。但是，目前我们公司的做法却是只看产量，所以奖的是前者，后者是要挨批的。
产品的质量由什么决定的？是品质人员吗？显然不是。产品的品质是由技术人员调机水平，操作人员操作水平等决定的。而公司目前的方式是，质量由品质部门的人全权负责。这不是在说，技术人员无需对其调机的好坏，操作人员无需对其操作结果负责。不用想，就知道在这样的管理文化下，我们的品质如何能好？如何能不断改善？
拼命追求产量，每一课别，每一道工序都在追求最高产量效率，却没有人跳出来站在整个公司的角度来看，我们的行为造成的结果怎么样？事实上，加上补料，返修，前面所有的高效率，结果却是公司的无效率，没效益。近期的七海产品，上海产品，西卡姆订单的生产情况就是最好的例证。
二、 无需严格按照图纸要求加工。
理由有二：
A,客户可接收的底线比图纸要求宽，松。
B、降底品质要求，可提高生产效率。
理论上讲，这些理由是没问题的。因为这两点是事实。但是当图纸技术资料不再有权威性，不能成为品质检验和和生产加工的品质标准和依据，事情就变的不可控制了。这也是品质和生产无穷尽争吵的根源。
图纸要求C0.6倒角，上次做到0.65客户都没投诉，现在才0.7又有什么问题？前一批做到0.7都没问题，现在0.75又会有何问题呢？。。。。。。就这样，在我们还认为完全没问题的情况下，我们的品质标准已经面目全非呢。
品质标准不明显，不清晰，凭个人经验来判定，我们的质量如何能好？怎么好？经历了这么多次的惨痛教训，我们还要继续？
更可怕的是，一旦客户投诉，我们不反思自己，却是去抱怨客户变的难伺候了。而且认为这只是某一个客户就某一款产品在某一段时间内加严而已。
三、 把品质检验等同于品质管理
这个观念能成为公司企业文化核心中的一部分，其原因就是，可以让我们快速找到所有品质事故的原因------没有检验好。
的确，无论多大的事故，都可以用没检好来解释。如果检验没问题，怎么会有问题。这种简单的事因归结，让我们失去了了解真相的机会。
品质检验是告诉我们什么地方有了什么病。而品质管理却是告诉我们要采用什么样的生活方式可以更健康，少生病或不生病，即预防问题的发生。
因为我们只有检验意识，没有真正的管理意识，所以不会把目光和工作重点真正放在预防上。但是我们必须真正把预防工作做起来，才是根本之道。
品质问题到底是什么？质量人员即没有设计绘制过一份图纸，也没有采购过一点物料，调过一台机，加工过一个产品，他们只是协助这些部门解决他们的问题。所以绝对不能有，有质量人员的地方就不应有品质问题的想法。其实没什么品质问题，有的只是设计绘图的问题，采购的问题，生产的问题。。。。。如果这些过程没问题，那我们的不良率就会实质性的降底，我们效率和效益和公司的实力就可以取的实质性的提升。
四、 人工成本计算方式有误
合格生手 合格熟手
实际班产量 530----550 450---480
不良率及不良数 1%以下
即最多不超过6个 3%以上。
即13.5---14.4
良品数 524---544 436---466.5
良品数之差 108—57.5
这一点不想说的太多。只是在这里提供一个小小的统计数据。这是一个以机加课加工一款标准产量约为500pcs/班/人的产品为对象的统计数据。


我想，以目前机加产品状态来算，算3元/个的单价绝对不高。也就是说，生手和熟手之间，每天为公司创造的效益差就在172.5-----324元/天。超过了10%。